在后疫情时代，组织已不再是原来我们所习惯的组织，人力资源也可能不再是过去那个我们已习以为常的人力资源了。作为一个正常的人，在新冠疫情冲击之下，大家有恐慌、有恐惧，甚至遭受过伤害，这种心理状态与以往是不同的，所以也必然会映射到人力资源管理当中去。如果我们感觉到了和昨天的不同，那现在的我们又到底有哪些特征？由于组织和人的变化，人力资源管理是不是要面临需要调整的新的拐点或节点了？已有了这样的趋势，只不过因为疫情的突如其来和绵延不绝，把过去本来想做但是由于各种原因没有及时做的事情突然推到了前台。哈佛大学有一个概念叫菜单成本，就是过去很多变革、很多创新中断的原因，是因我们心里有些许想更换菜单那样的小的成本概念。但疫情把这道成本底线突破了，它把我们推向了下一个台阶，导致我们必然要做出应有的动作。

第一个观察是，虚实结合将是组织的一个主流状态。另一个变化是流程化组织向数据化组织的转变。如亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系统。通过严格追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策。时至今日，在更本质层面上，我们如何用一个新概念形容一下正在茁壮成长的新的组织？我把它叫做平台化市场组织。这个概念存在矛盾，数字技术改变过去市场交易成本，所以导致组织和市场间边界不仅发生变动，甚至两个不同的组织或制度能结合在一起。这种平台化市场组织大体分为三种类型。类似于华为、平安等这样的大厂，是一种自我成长型工作交易平台。华为研发的外包量非常巨大，这个外包是什么过程？就是市场化过程，是交易过程。过去是组织内部的管理，现已通过市场交易方式实现了。还有一些企业既可以自己做，也可吸引用户在自己平台上做，比如京东，是一种联合成长型工作交易平台。还有纯粹的平台企业，业务就是让别人挣钱，它也随之挣钱，像淘宝这样的赋能服务型工作交易平台。平台化市场组织并不是突然出现的，它一直在演进之中，但是我们可得出的一个基本结论，平台化市场组织成为现在疫情推动之下发展的方向。不过在实践过程中，很多企业还处于华为1997年以前的状态。现实非常复杂，最终可能出现的是组织结构多元化方式，而平台化市场组织可能是未来发展方向，就是说组织在后疫情时代会往以平台化市场组织为主的组织结构多元化方向发展。

第二个观察是关于组织中的人的方面。过去的人力资源管理其实并没有真正把人视为资源。在人力资源管理教科书中，有多少比例是分析管理对象——人力资源？大多是从组织架构、战略、薪酬讲起，并不关心所做事情的目的和对象。管理的对象终究是哪些人？这些人正在发生什么样的变化？首先，新冠疫情所带来的最简单的变化，就是过去的正常人现在有可能变得“不正常”了。因我们受到疫情威胁，变得害怕、恐惧，所以心理状态变了，行为变了，整个工作模式也会因此而变化。就这一点，人已不再是原来那个人了，这对人力资源管理是一个挑战。其次，要管理“看不见的人”。远程办公已成了今年管理界突出的现象。过去员工都在办公室工作，现在他们在你看不见的地方工作。过去讲“看得见的手”和“看不见的手”，现在的管理是从“看得见的人”到“看不见的人”，这必将导致管理模式也变得不同。一个看不见的人，信任是一种模式，技术是另外一种模式，整个管理流程和结构变化又是一种模式。将来在一个组织里面，看不见的人可能会越来越多。微软首席人力官Kathleen Hogan说，这会改变整个思考模式，带动整个人力资源管理体系的变化。

第三，人力资源还有更多的“身份”变化。过去人力资源管理管的是组织内部的人，是签订劳动合同的人。现在为一个单位、一个组织工作的人至少可以分为四类。有些人是身兼多种身份的。如组织的创立者或股东。第一类人是拿股份的人，是合伙人，是一个组织的主体人力资本，也包括一些只出资不在组织里面从事工作的人。第二类是组织人力资本，就是过去熟悉的人力资源管理的对象，即劳动关系下的员工群体。第三类是社会人力资本，他们不是这个组织的人，但是也在为我们工作。第四类是“社群人力资本”。现在比较新潮、时髦的公司甚至可免费利用这类人力资本，且还能发展成为客户，买你的产品，我们称之为“粉丝”。这类人自己出钱买企业产品并能给出反馈，促进企业产品改进，之后还会出钱买它的升级产品。这个群体与过去仅聚集在内部人管理的方式不一样。最终企业画了一个大圈，不仅主体人力资本和组织人力资本归属人力资源管理的范围，有可能将未来社会人力资本和社群人力资本都划归为管理对象。有了主体人力资本、组织人力资本、社会人力资本、社群人力资本，实际上人和组织的传统关系就突破了。过去专门讨论的纯粹的劳动关系或人力资源管理要接受这样的挑战，同时，国家管理规范也要面对这样的挑战。

第四，我们要管理的将是人力资本。过去我们关心这个人能干什么，是一个整体概念。现在越来越多地关心他到底能干多少事，关心他到底有多少不同的工作技能，关心属于这个人的各种各样的标签、记录，这样就能把对人力资源的整体管理细化到对每一个人力资本模块（技能）的管理，组织开展人力资源管理的单位更精细了，这就是管理精细化程度的提高。

第五，过去管的都是人，现在可能管的人是人力资源机构的代表。现在有多少公司招聘时完全不依赖于外部人力资源机构？很难找到，这是我们面临的现实。我们不仅要管人力资源，还要管人力资源服务机构，是他们在为我们做大量的工作。

最后，从人力资源到人工智能，是今天的热门话题。未来为企业工作的人是属于人工智能还是人类智能？这是我们面临的现实问题，所以“这个人”也已不是“那个人”了。

基本结论是：组织不再是那个组织，人不再是那个人。所以，我们需要思考一个问题——在一个组织的人力资源管理当中，一个是组织本身，一个是要管理的对象。因为疫情，过去潜在发展的变化凸显，意味着可能会需要或正在朝着一个新的方向去发展。未来的人力资源管理模式中，组织和市场是交融在一起的，很难说能把一个纯粹基于命令管理的组织和组织的外部机构市场交易明显、明晰地分割开来。这有两个关键的表现形式，一个是从工作任务层面，岗位本身需要进一步细化。另一是人力资本特定的技能和这些任务的组合，使他和组织有不同关系。所以，一个人会和不同组织有不同关系，一个人在同一个组织内部和这个组织也有不同关系。然后，基于数字化平台，从过去商业领域到现在正在进入组织管理领域，下一步要攻克的是生产、制造、研发体系，这是一个大概过程，这个过程可归结为“新四化”：

第一，元素化。就是指管理颗粒度的精细化，或者说管理基本单位越来越小。过去管理单位比较大，因技术、专业、认知可能都没有达到相应水平，现在数字技术的发展可把管理的各元素、要素、单位进一步缩小，大家联系在一起。

第二，专业化。大数据时代下专业化或理论本身还有没有价值？从目前所观察到的企业做法，特别是很多大数据公司，那些以大数据引以为豪的公司，他们对数据的理解还非常差。主要原因在于专业化不足或理论准备不足。

第三，数字化。疫情如果没有数字化技术的支撑，整个人类的经济活动基本上就会停止。所以，积极面对和适应现实是数字化所带来的最重要的结果。

第四，市场化。包括外部市场和组织交易问题。未来的人和组织间的关系就是交易价格的问题。